Проект реализуется в рамках образовательной инициативы Высшая школа гостеприимства Росатома (ВШГР) — программы развития туризма «Гостеприимные города Росатома». Программа реализуется в городах присутствия госкорпорации и направлена на развитие туристической экономики территорий.
В рамках проекта ВШГР обучает предпринимателей, муниципальные команды и специалистов индустрии гостеприимства. Участники проходят образовательные и акселерационные программы, посвященные созданию и развитию туристических продуктов, анализу рынка и трендов, разработке маркетинговых стратегий, финансовому моделированию и построению партнерств.
Ключевая особенность программы: работа не с учебными кейсами, а с реальными инициативами развития городов. Команды параллельно проходят обучение и развивают собственные проекты, направленные на усиление туристической инфраструктуры и экономики территорий.
В 2025 году программа выросла до 13 городов и десятков предпринимателей и представителей муниципальных команд. Обучение сопровождается работой трекеров, экспертов и спикеров, и включает акселерацию и инвестиционное сопровождение проектов. При таком масштабе ключевым вызовом стало сохранить управляемость и целостность программы.
До внедрения единой цифровой среды программа частично строилась через Telegram‑чаты, Google‑документы, отдельные таблицы и Zoom‑вебинары без сквозного трекинга. Такой формат работал на небольшом масштабе, но при росте программы начал создавать фрагментарность и информационный шум.
«Программа — это не курс, а многоуровневая система с обучением, практикой и проектной работой. При таком масштабе важно сохранить общую логику движения участников и управляемость процесса.»
Для масштабирования программы команде было важно решить несколько задач:
- создать единое окно входа для участников и собрать все материалы программы в одном месте;
- обеспечить прозрачное отслеживание выполнения заданий и прохождения этапов;
- получать аналитику по вовлечённости участников;
- своевременно выявлять «выпадающих» участников и подключаться к ним на ранней стадии.
По сути, требовалось выстроить единое пространство обучения и коммуникации, где можно видеть динамику каждого участника, контролировать прохождение программы и оперативно реагировать на снижение активности. Без цифровой архитектуры программа рисковала превратиться в набор параллельных активностей без общей логики движения.
Была внедрена единая цифровая среда на платформе Talent Rocks, которая объединила все этапы программы в единую сквозную логику. Программа была выстроена как последовательная траектория прохождения модулей.
Каждый этап имел свою тему и период работы — от вводного модуля к анализу рынка и трендов, созданию продукта, разработке маркетинговой стратегии и проработке финансовой модели и партнерств. В платформе участники видели эту траекторию целиком, понимали, на каком этапе находятся, какие шаги уже пройдены и какие модули предстоят впереди.
Задания были напрямую интегрированы с реальными проектами городов, что усилило прикладной характер программы и повысило личную ответственность участников за результат. Участники работали со своими инициативами, а не с абстрактными кейсами, и при необходимости могли обращаться к разным ролям программы через раздел платформы «Кто с вами работает»: спикерам, тренерам команд, трекерам бизнес‑проектов и муниципалитетов, кураторам направлений и другим экспертам.
Такая среда усиливала прикладной характер программы и повышала ответственность за результат. Одновременно у команды управления появилась возможность видеть статус каждого участника, своевременно подключаться к тем, кто отстаёт, быстрее реагировать на риски, распределять нагрузку между экспертами и формировать прозрачную отчётность для заказчика.
«Важно не недооценивать роль цифровой архитектуры. Платформу нужно проектировать сразу под масштаб программы, связывать обучение с реальными действиями и метриками, закладывать аналитику в начале проекта и строить именно среду, а не просто размещать материалы»
По итогам реализации программы участники дошли до финальных этапов обучения и защиты проектов, по результатам которых были выданы удостоверения ДПО. 85% участников отметили рост уверенности в реализации собственных проектов, 92% — рост компетенций, а 73% нашли новых партнеров в рамках программы.
Помимо образовательных метрик, были зафиксированы поведенческие изменения: снизилось выпадение участников, выросла активность в выполнении практических заданий, а работа команд городов стала более структурированной.
После перехода к единой цифровой среде программа стала восприниматься участниками иначе. Повысилась дисциплина выполнения заданий, снизилось количество «потерянных» участников, усилилось понимание логики движения от обучения к практике. Увеличилась доходимость до финальных этапов, включая защиту проектов, а прозрачность прогресса повысила ответственность за результаты.
«Стало проще управлять программой: мы видим статус каждого участника, можем быстрее реагировать на риски, упростился контроль выполнения заданий и подготовка отчетности. В результате участники начали воспринимать программу как системный процесс, а не набор отдельных лекций. Это особенно важно при дальнейшем росте программы в 2026 году».
В результате реализации проекта стало очевидно, что комплексные образовательные программы невозможно эффективно управлять вручную. При масштабировании ключевую роль играет цифровая архитектура, которая поддерживает методологию и обеспечивает управляемость.
Благодаря единой среде удалось сохранить целостность программы, обеспечить прозрачность для заказчика, повысить дисциплину и вовлеченность участников и превратить образовательный проект в управляемую систему.
В 2026 году команда планирует следующий этап развития программы — усиление аналитики образовательного процесса: анализ вовлеченности по модулям, средней скорости прохождения и корреляции активности участников с результатами проектной работы.